六个物业问题之我见

时间:2021-12-28来源:栏目:互联网

都说2022年中国物业行业将进入一个新的发展阶段,但是新的发展阶段应该解决哪些问题,或者哪些老问题还没有解决,确实需要梳理一下。本文针对这个问题,给出了自己的理解。第一个问...

都说2022年中国物业行业将进入一个新的发展阶段,但是新的发展阶段应该解决哪些问题,或者哪些老问题还没有解决,确实需要梳理一下。本文针对这个问题,给出了自己的理解。

第一个问题,基层员工激励与企业内控体系问题

作为劳动密集型服务业,作为人工成本占总成本60%以上的传统行业,员工问题始终是第一因素。

这个问题可以分解成三个小问题。(1)如何提高基层员工人均效率,实现“一专多能、收入更高、发展更有希望”的夙愿。这一年多来,我接触了相当多的项目经理,他们都很努力,但大多只知道做具体的事情,缺乏客户沟通、风险识别、流程优化、日常监管、系统评审、文件积累、经验传承等综合管控能力。项目经理个人修养只是一个方面,需要物业公司总部和分公司更多的赋能。培训只是赋权的一小部分。更重要的是物业公司总部是否具备业务管理工具研发、数据建模与数据分析、循证决策、项目经理赋能与监督的能力。

前段时间,我拜访了万五云的CEO朱保全。他和我谈到了员工激励和授权。(2)物业公司运营规模和模式的升级必然伴随着组织结构的调整,总部职能资源支撑线与分支机构业务输出线的协调是一大挑战。中国军事改革有句话:中央军委说了算,战区主战,军种建设主体。物业公司如何实现自己战区(区域公司)与总部的合作?区域公司更注重战略的盯防,而忽视了稳定的服务质量和人才队伍建设,这是矩阵式组织结构的典型困境。也有理论上的解决方案,即资源支撑层主要为产品输出层提供合格的资源并对资源进行管理,包括系统建设、人才培养、专业流程体系建设等。并负责人的培养、成长、知识积累和职业渠道。在实践中,如何依靠信息技术仍然考验着物业公司的内部管理能力。(3)中高层管理团队的更新。这个问题我就不多说了。今年上半年,我们团队根据上市物业公司的数据发现,高管团队来源的多样性对物业公司创新能力的提升有积极作用。

第二个问题,解决管理面积简单加总的问题

当行业竞争规模时,经常使用的一个指标是管理领域。其实不同城市的项目管理面积是不能简单相加的。就好像你在北京有一套90平米的房子,在家乡有一套200平米的房子,但是社会不会说你有一套290平米的房子,只会说你在中国有两套房子。原因很简单。北京一平米房子的价格远远超过我老家一平米房子的价格,两者不能相加。物业公司也是如此。不同城市的居住区和非居住区,以及公园和城市服务业态,不能简单的加起来。

基于此,必须找到一种方法,否则管理区域的指标会误导行业。万物云的方法是提出城市集中度,只进入100个城市进一步削弱城市的能级差。有没有什么适合行业的方法?经过一年的讨论、分析和计算,我们团队在一定程度上解决了这个问题。2022年春节过后,我们会公布具体办法。

第三个问题,物业费价格上涨的问题

曾经有人问我,物业行业是一个行业吗?很难想象一个被价格控制的行业能被称为一个完整的行业。有一次在《向前一步》栏目看到,北京一个共有产权的小区,业主认为3块钱的物业费价格太高,愤怒的物业公司打算降价到5分钱。虽然我们已经进入了有中国特色的社会主义市场经济

作为提供社区公共产品的公司,物业费由社区中购买力较低的群体决定,这也是由公共产品的定价机制决定的。社区公共产品的供给并不意味着所有的住宅物业都是民生,部分住宅项目必须有物业服务价格的市场化运作。市场化住宅项目应该提供哪些服务,这些服务如何体现物业公司的能力?与业主的充分期待相反,物业服务本身很难做出强有力的差异化。经过长时间的服务期,期望值较高的业主发现品牌物业也不过如此。物业费价格调整的背后,不仅有业主认知的提升,更重要的是物业公司核心服务能力的形成。

第四个问题,“我是谁”的问题

根据教科书的定义,物业是指已建成投入使用的建筑物、构筑物、附属设备、配套设施及相关场地。物业服务专业供应商是指受需求方委托,在物业服务区域内按合同约定提供专业保洁、绿化、秩序维护、设施设备维护等专业服务的组织。

然而,如今的头部物业公司很难说是一家典型的物业公司。万物云、碧桂园服务正在向综合空间服务运营商演进,包括今年8月的中海物业战略发布会、12月长城物业发布的社区服务理念发布会。这些大型物业公司都在或明或暗地解释,物业服务只是几个产品中的一大类。这个过程符合企业不断升级的趋势。比如日本的索尼公司、东芝公司,他们都是家电公司,但是今天我们不能说他们还是家电公司,而是综合性、多元化的跨国公司。

有人可能会问,解决“我是谁”这个问题重要吗?对于头部物业公司来说,打开认知边界,形成发展共识,招募优秀人才,培养包容文化自然涌现,是非常重要的。

第五个问题,是先有服务模式,还是先服务产品的问题

十几年前,商业的本质是买卖关系,首先要有服务产品。经过互联网思想的洗礼,如今的商业自然要复杂得多。首先设计模式,然后注入并找到特定的产品和服务,并成为

趋势和共识。一提到物业服务,很容易想到四保服务,这个只是服务品类。服务品类和服务产品容易弄混淆。服务品类必须与具体场景结合,才能形成具体的服务。

服务模式设计需要物业公司具有服务标准化和服务场景化的能力。物业公司经常用场景这个词,但是到底场景内涵是什么,恐怕一千个人眼中有一千个哈姆雷特。前段时间,我们团队花了四个月时间,专门剖析了场景的多维度内涵,目前该论文处于投稿阶段,等日后我会专门撰写场景的公众号文章。因为前期和绿城服务在服务场景和服务产品设计中,有过多次接触,见到过绿城服务的服务产品设计基本模型。前段时间绿城服务发布的“致幸福”服务产品手册,是我认为业内非常好的先有服务模式后有服务产品的案例。此外,愿景集团的老旧小区改造模式,都是先有模式后设计产品和服务。

第六个问题,设计服务和管理算法的问题

企业通过数字化来打造智能底座和加强协同能力、让企业的数字生产要素智能化流转,已经是社会和行业的共识。

今年,我做一件非常有意义的事情,就是协助绿城服务设计**信息系统,该系统是为了解决某个特定问题。其中我先设计一个理论模型,绿城服务IT部门实现了理论模型,目前一期已经上线,我等系统运营半年之后,我开始利用系统收集的数据,做进一步分析,并把数据分析过程封装成算法,交给绿城服务开发二期。

现在,我们形容企业的时候,经常说组织架构是企业的骨架,管理流程是企业的血脉,今天的算法是企业的神经系统,数据是企业的血液、氧气,如何发现大量数据背后隐藏的规律,抽象封装为算法,这是头部物业公司正在做的事情。至少,我看公开资料,万物云晚上10点半的保安派单规则,碧桂园服务的物业费预测模型,背后都是算法的结果。

最后的话

我想物业行业和公司亟待要解决的问题,绝对不仅仅上述几个问题,诸如各个城市更新政策的梳理等等。即将过去的2021年,物业行业和公司经历了多种外部环境的动荡,每家公司都在找寻符合自己基因的发展模式。即将过去的2021年,我和我的团队一直潜心我们的研究,作为一支中国年轻的物业研究团队,既要从事企业管理和公共治理的理论研究,也有政府政策梳理和分析,还有典型物业公司的模式分析、历史事件分析等。

更要感谢绿城服务、碧桂园服务、国家能源集团置业公司、融通物业提供的机会,让我们的研究能够在真实企业场景落地。也要感谢住建部房地产司、住建部城建司,以及北京市建委、山东省住建厅、青海省住建厅、浙江省住建厅提供的调研和交流机会,感谢广东省物业协会、北京市物业协会、中国城市规划设计研究院、浙江大学、首开集团、愿景集团、湖州城投、万物云、保利物业、中海物业、华润物业、长城物业、广电城市服务、海尚海服务、龙湖物业、明德物业、中梁百悦智佳、中铁建物业、京城佳业、第一服务、中油阳光物业,以及中物研协、中国建设报、中国物业管理、乐居财经提供的调研和交流机会,还有玩主叮当猫舒可心有关物业服务本质的交流。和行业人士每次的交流,都让我get到很多知识,弥补我研究的不足。

最后祝福物业行业同仁2022年新年快乐!

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